Agiles Management: Ausnahmslos eine gute Idee?
Highlights
Agiles Management ist ein relativ neuartiger Begriff, der meiner Erfahrung nach bei vielen Führungskräften Unsicherheit auslöst: Was ist damit gemeint? Wie sieht agile Führung genau aus? Welche Prozesse braucht es, um unser Unternehmen in Richtung Agilität zu transformieren? Vorab meine persönliche Einschätzung: Agilität wird häufig bereits gelebt, auch wenn niemand die Prozesse und Entscheidungsstrukturen im Unternehmen so bezeichnet. Vernünftiges Management vereint agile Methoden und Denkweisen mit gewachsenen intelligenten Strukturen und logischen Verantwortlichkeiten. Wir reden hier also nicht von Raketenwissenschaft, sondern vom Wandel und der nötigen Fähigkeit aller Führungskräfte, sich diesem anzupassen.
Praktische Tipps von Christian Berick
Die nachfolgenden Inhalte rund um das Thema Agiles Management wurden von Christian Berick, Senior Partner der EL-NET GROUP, verfasst.
Was genau bedeutet Agilität in Unternehmen?
Kaum eine Führungskraft kommt heute noch an der Idee vorbei, agile Leadership sei die Lösung aller Herausforderungen und müsse unbedingt umgesetzt werden. Das ist tatsächlich im Grunde eine korrekte Annahme, die jedoch eines genaueren Hinsehens bedarf. Deshalb schauen wir zunächst einmal, worum es hier überhaupt im Detail geht. Vor allem zeichnet sich agiles Management durch
- Dynamik und Flexibilität aus. Das bedeutet ganz konkret z. B., dass bisherige tägliche Abläufe hinterfragt und Vorgehensweisen reflektiert werden – vom gesamten Team, nicht von der Führungskraft allein.
- Alle Entscheidungen werden zügig getroffen. Das Ganze funktioniert natürlich nur mit einer besonderen Form der Kommunikation, die auch eine offene Fehlerkultur beinhaltet.
- Veränderungen beim Kunden oder am Markt müssen in agilen Unternehmen schnell und unkompliziert weitergegeben werden, um dynamisch darauf reagieren zu können. Deshalb ist die agile Leadership auch das Anti-Konzept zur konservativen Hierarchie: Die neue Form der Führung setzt auf Augenhöhe und direkte Kommunikationswege.
- Agile ManagerInnen vertrauen ihren Teams, eigenständig Entscheidungen zu treffen, geben Aufgaben ab und können Verantwortlichkeiten delegieren.
Eine große Herausforderung sind die Führungskräfte selbst.
Da das Thema Agilität nicht nur für Führungskräfte wichtig ist, sondern immer auch das ganze Unternehmen betrifft, gibt es mittlerweile zahlreiche Studien dazu. Die Hochschule Koblenz hat bspw. in ihrer im Jahr 2020 erschienenen Studie Status Quo (Scaled) Agile herausgearbeitet, dass das Top-Management zur wichtigsten Herausforderung gehört, wenn agile Arbeitsweisen implementiert werden sollen. Das bedeutet, dass wir bei der Führungsebene von einer enorm wichtigen Stellschraube sprechen. Das kann ich als Personalberater nur bestätigen. Zudem gab die Mehrheit der Befragten an, agile Methoden selektiv zu nutzen, bzw. diese mit traditionellen Vorgehensweisen zu kombinieren. Auch dieses Ergebnis überrascht mich nicht. In meiner Tätigkeit, in der ich seit vielen Jahren mit der oberen Managementebene zu tun habe, habe ich immer wieder gesehen, dass agile Führung auch ihre Grenzen haben muss. Unternehmen, die sich voll und ganz der Agilität verschrieben haben, überlassen z. B. komplette Bewerbungsprozesse demjenigen Team, das den oder die neue/n KollegIn oder Vorgesetzte/n benötigt. Bis zu einer gewissen Position sehe ich hier einen absoluten Vorteil gegenüber klassischen Einstellungsverfahren. Doch wenn es sich um Vorstände oder CEOs handelt, ist es enorm wichtig, die exakten Anforderungen der Person zu berücksichtigen, an die berichtet werden wird. Jeden mitreden zu lassen, ist dann nicht unbedingt zielführend.
Ohne Agilität werden Unternehmen massive Probleme bekommen.
Selbstverständlich bringt Agilität in vielen Geschäftsbereichen Vorteile. Denken wir nur einmal an die Versorgungslage unserer deutschen Unternehmen. Durch politische und/oder klimabedingte Vorkommnisse geraten nicht nur kleine und mittelständische Firmen, sondern auch große Konzerne in Bedrängnis – manchmal von einem Tag auf den anderen. Sie brauchen Materialsicherungsmaßnahmen und Liefersicherheit, doch wenn beides nicht gegeben ist, geht ohne Flexibilität gar nichts mehr. Deshalb betrifft die Frage, inwiefern Agilität in die Unternehmenswerte integriert werden soll, alle Abteilungen, alle Unternehmen und alle Branchen.
Auch der Aspekt des Generationswechsels setzt agiles Handeln voraus, wenn Unternehmen die passenden Kandidaten für sich gewinnen wollen, um zukunftsfähig zu bleiben. Versuchen Sie heute einmal, die junge Generation mit einem schnellen Firmenwagen zu locken – Sie werden scheitern. Bieten Sie allerdings den passenden KandidatInnen eine Bahncard 100 an, haben Sie schon bessere Chancen, damit zu überzeugen und diese Personen in Ihr Team zu holen. Was früher ein schlagendes Argument war, ist heute obsolet – und ManagerInnen, die die Ansprüche der jungen Generation nicht kennen oder akzeptieren, werden im Recruiting massive Probleme bekommen. Das ist ein Punkt, an dem ich gemeinsam mit meinem Team Unternehmen gerne unterstützen: Auch wenn Führungskräfte der oberen Ebene agile Leadership als Zukunftsmotor erkannt haben, besteht nicht automatisch der notwendige Kontakt zu genau den SpezialistInnen und Führungskräften, die das Unternehmen vorantreiben können. “Wo finde ich die richtigen Leute?” ist dann eine der wichtigsten Fragen, die wir für unsere MandantInnen lösen.
Das richtige Mindset ist entscheidend.
Wir sehen also: Agilität wird schnell sehr konkret sichtbar und bringt enorme, sofort messbare Vorteile. Sich einfach nur agiles Management auf die Fahnen zu schreiben, reicht allerdings nicht. Das richtige Mindset ist die Basis, auf die alle neuen Prozesse und Verantwortlichkeiten aufgebaut werden. Um herauszufinden, wie es um die innere Haltung der Führungsebene und Teammitglieder bestellt ist, sollten sich Unternehmen folgende Fragen stellen:
- Wie können wir uns auf agiles Arbeiten vorbereiten?
- Welche Methoden zur Reflexion wollen wir nutzen?
- Was brauchen wir, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein?
- Wie bereiten wir uns auf alle denkbaren Szenarien vor?
Fragen wie diese sorgen dafür, dass Unternehmen eine Idee davon bekommen, wie sie ihr Ziel Agilität erreichen können. Dazu braucht es selbstverständlich auch die passenden ManagerInnen, denn ein Wandel in der Unternehmenskultur wird nicht funktionieren, wenn das Denken der Führungsebene von vorgestern ist. Gemeinsam mit der EL-NET GROUP berate ich Sie gern dabei, Ihr Unternehmen durch die richtigen Persönlichkeiten zukunftsfähig aufzustellen. Vielleicht gibt es Fragen, die aktuell in diesem Zusammenhang auftauchen? Lassen Sie uns darüber sprechen!
Entdecken Sie weitere Highlights:
Ab wann ist man zu alt für den Arbeitsmarkt?
Wie können QuereinsteigerInnen - unabhängig vom Alter - erfolgreiche Übergänge in verschiedene Berufe meistern und welche Faktoren spielen dabei eine Rolle?
Redeployment – vom Geschäftsführer zum Gymnasiallehrer?
Quereinstieg Lehramt: Unser Klient war über 55 Jahre alt. Sein Wunsch für einen Neuanfang wurde immer stärker. Darum erstellten wir gleich zu Beginn ein Kompetenzprofil. Ein „Geistesblitz“ führte zu der Idee des Lehrerberufs.
Redeployment – von der Vertriebstrainerin zur Heilerziehungspflegerin.
Redeployment - von der Vertriebstrainerin zur Heilerziehungspflegerin. Ich habe meine 58-jährige Klientin bei ihrer beruflichen Neuorientierung begleitet. Heute findet sie Erfüllung in der Arbeit.